„Wir müssen unsere Zukunftsstory neu schreiben“ – eine Frage von Können, Dürfen und Erleben

Im Corona-Change sollten Unternehmen und Organisationen intern den Fokus auf die Entwicklung von Kompetenzen, Kultur und Kommunikation richten

Frankfurt, 29. September 2020. „Wir müssen dringend unsere Zukunftsstory neu schreiben“. Das sagte vor kurzem ein Bereichsleiter eines Unternehmens. „Vielleicht sind wir gar nicht so unflexibel und bürokratisch, wir immer selbst dachten“.

Weil in den letzten Monaten vieles schnell und pragmatisch umgesetzt wurde, was vorher unmöglich schien. Aber wie können diese positiven Erfahrungen, die viele zwangsweise machen mussten, mit in die Zukunft genommen werden, um die notwendigen längerfristigen Veränderungen zu gestalten?

Es ist eine Frage der Kompetenzen, Kultur und Kommunikation in der Corona-Transformation – und damit geht es im Kern darum, wie der Mehrwert durch menschliche Leistung und Zusammenarbeit gesteigert werden kann. 

Unsere These ist, dass dies umso besser gelingt, je stärker eine besondere Metakompetenz bei den Mitarbeitern gefördert wird: Nämlich die Fähigkeit und die Haltung, mit jeder Situation fertig werden zu wollen. In diesem Sinne: 

1. Zukunft muss man können: Damit rücken das Kompetenzmanagement und seine Weiterentwicklung bzw. ganz neue Kompetenzen in den Fokus. 

2. Zukunft muss man dürfen: Da Kultur und Regelwerke per se vergangenheitsorientiert sind, brauchen neue Denk- und Handlungsmuster Freiraum und Führung. 

3. Zukunft muss man erleben: Kommunikation und Interaktion müssen auf den Einzelnen, auf die Kompetenzanwendung und auf Einbindung setzen. 

1. Zukunft muss man können 

Mehr Home Office oder mobiles Arbeiten, schneller oder schleichender Personalumbau, veränderte Prozesse oder digitalisierte Wertschöpfungsketten, virtuelle Führung oder neue Rollenprofile – die Liste der Aspekte, die die neuen Zusammenarbeits-, Governance- und Führungsmodelle der Zukunft berücksichtigen müssen, ließe sich noch deutlich verlängern. Aber eines ist ihnen gemeinsam: Um damit erfolgreich umgehen zu können, sind neue Kompetenzen gefragt – und zwar von allen.  

Etwa die Fähigkeit zur Selbststeuerung und -organisation, gekoppelt mit einem hohen Maß an Empathie und Selbstdistanz. Neue Kommunikations- und Abstimmungsformen erfordern eine andere Art von Führungs-, Methoden- und Medienkompetenz. Durch die Digitalisierung gewinnen die Fähigkeiten zur Prozessgestaltung und prozessorientiertem Arbeiten rasant an Bedeutung. Vieles davon lässt sich mehr oder weniger erlernen. Die Meta-Kompetenz, ein Problem unbedingt lösen zu können und zu wollen, ist zwar nur in Grenzen vermittelbar, jedoch zahlen die genannten Kompetenzausprägungen darauf ein. 

Viele Kompetenz-Managementsysteme und Kompetenzmodelle sind darauf nicht vorbereitet. Zahlreiche neue Kompetenzaspekte müssen integriert werden, aber vor allem müssen die Modelle dynamisch auf die Unternehmensstrategie und die Transformationsschritte ausgerichtet sein. Und die Erfahrungen und Bedarfe der Kernzielgruppe, den Mitarbeitern, sollten hierbei systematisch erhoben werden und in die Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitern einfließen. 

2. Zukunft muss man dürfen 

Der eingangs zitierte Bereichsleiter sprach vor allem das Kulturthema an. Die Erfahrungen, Regeln und Normen, die das Verhalten in der Vergangenheit prägten, wurden durch den Lockdown im Prinzip über Nacht ausgehebelt. Und es funktionierte. Die Mitarbeiter sind genauso produktiv und laut Umfragen sehr zufrieden damit, wie sich ihr Arbeitgeber bisher in der Krise verhalten hat. 

Hat sich dadurch die Kultur schon nachhaltig in Richtung Problemlösungsbereitschaft, Agilität, Offenheit, Eigenverantwortung, Loyalität oder Vertrauen verändert? Nicht automatisch, doch ist die Chance da, das Momentum zu nutzen. Unternehmen, die wirtschaftlich schwer angeschlagen sind und nun Personalabbau und Restrukturierungen starten, berichten dagegen von einem kulturellen Rückfall in scheinbar längst vergangene Zeiten – gerade bei den Führungskräften. Und auch ganz grundsätzlich sind Führungskräfte deutlich verunsicherter, da Führung im „Neuen Normal“ z.B. weniger über Präsenzkontrolle stattfindet. Stattdessen braucht es starke Führungskräfte, die das Neue erlauben und ermöglichen. 

Das Momentum nutzen, heißt dann: Keine Rückkehr zu alten Routinen, sofern möglich, sondern… 

• Positiv-kritische Reflexion und Identifikation der Verhaltensweisen, Abläufe und Werte, die geholfen haben, um besser durch den Corona-Change zu kommen. 
• Abgleich mit bestehenden Werte-Sets und Selbstbildern, Anpassung entsprechend den Erfordernissen aus den neuen Organisations-, Rollen- und Zusammenarbeitsmodellen. 
• Schaffen von Raum, Zeit und Angeboten, um neue Kulturmuster und die neuen Kompetenzen weiter zu erlernen, auszuprobieren, zu erleben und zu experimentieren. 
• Überprüfung und Stärkung der bisherigen Programme zur Personal-, Kultur- und Führungskräfteentwicklung (und der Mess- und Leistungsbeurteilungssysteme). 

3. Zukunft muss man erleben 

Persönliche Interaktion, Partizipation und Kommunikation bei keiner oder geringerer Anwesenheit, aber großer Betroffenheit – wie geht das? Was muss zudem beachtet werden, wenn vor allem eine Kompetenz und Kultur gefördert werden soll, die jeden weiterhin zum eigenständigen Handeln, zur Veränderungsbereitschaft und zur Mitarbeit an den Problemlösungen motivieren soll? 

Schritt 1: Die Zukunftsprojektion. Das ist eine Aufgabe des Top-Managements. Welche Ziele haben wir jetzt? Wie muss ich mir als Mitarbeiter das Leben und Arbeiten in meinem Unternehmen der Zukunft vorstellen? Welche Rolle spiele ich dabei? Was wird neu oder anders? Was muss ich idealerweise können? Wo kann ich mit anpacken? Wie kommen wir dahin? Dies ist eine analytische Bringschuld und Basis für Story und Vermittlung. 

Schritt 2: Die Inhalte. Hier spielen die Führungsprozesse von HR bis Unternehmenskommunikation eine große Rolle. Die „Übersetzung“ und Veranschaulichung von Zielprojektion, Kompetenzen und Verhaltensweisen im Alltagskontext sind die Aufgaben – und das alles aus Mitarbeiterperspektive, dialogisch angelegt, beispielhaft und entlang einer dramaturgischen Planung über einen längeren Zeitraum. 

Schritt 3: Der Ansatz. Im „New way of working“ – ausgerichtet auf die angestrebte Metakompetenz – sind organisierte Nähe, individualisierte Ansprache und Partizipationsoptionen abseits des Tagesgeschäfts elementar. Das fängt beim (virtuellen) informellem Austausch oder persönlichen Gesprächsangeboten an und hört bei der Mitgestaltung einer weiterentwickelten Arbeitswelt im Unternehmen auf. Es muss immer wieder deutlich werden, was ausdrücklich gewollt und gedurft ist.  

„Wir müssen unsere Zukunftsstory neu schreiben“ – Ja, bitte. Es hat und wird sich noch einiges mehr durch die Corona-Transformation verändern. Vieles davon wissen wir wahrscheinlich noch gar nicht. Aber anfangen lohnt sich. Mit diesen Impulsen und Empfehlungen geht es hoffentlich noch leichter, schneller und überzeugender. 

Wer die Antwort kennt, gibt Reorganisationen, Personalumbaumaßnahmen oder Performance-Programmen ihren Sinn – und das aus Mitarbeiterperspektive.
Das ist echter Change. Abgeleitet aus den Business- und Organisationsaspekten ist die Antwort darauf entscheidend für eine Transformation, die später tatsächlich erfolgreich gelebt wird.

Weil Prozesse, Strukturen, Systeme und Arbeitsmittel Ihrer Organisation zielführend gestaltet werden können. Weil die Menschen in Ihrem Unternehmen die Qualitäten, Kompetenzen und Einstellungen entwickeln, die sie brauchen. Das ist die Grundlage für Buy-in und aktive Mitgestaltung. Eine hohe Eigenmotivation, die Bereitschaft sich einzubringen und effektive Formen der Zusammenarbeit sind die positive Folge.