Zwischen wirtschaftlichen Optimierungszielen und gesellschaftlichem Verhaltensdruck: Transformationen müssen sozial überzeugen

Erwartungen von Mitarbeitenden und Gesellschaft steigen / Risiken hinsichtlich Veränderungsfähigkeit, Arbeitgeberattraktivität und Reputation / 10 Empfehlungen

Frankfurt, 18.11.2021. „Unternehmen mussten sich schon immer Entwicklungen von außen anpassen, um wettbewerbsfähig zu sein. Doch es wird komplexer, die erforderliche Adaptionsfähigkeit in Zukunft zu sichern“, meint Thomas Stach, Geschäftsführer der Stach’s Companions in Change GmbH aus Frankfurt. Wenn ein Unternehmen sagt, dass es 30.000 Stellen weniger braucht, dann ist das sicherlich wahr, aber noch lange nicht getan.

Das liegt daran, dass neben den Megatrends wie Digitalisierung, Elektrifizierung oder Prozessorientierung auch gesellschaftliche Change-Treiber an Gewicht gewinnen. Dazu gehören vor allem Themen wie Nachhaltigkeit, Regulatorik oder veränderte Ansprüche der Menschen an ihren Arbeitgeber, an die Job-Gestaltung und den Arbeitsplatz.

Mögliche Zielkonflikte zeigen sich nun einmal insbesondere in Veränderungen. Auf der einen Seite stehen die betrieblichen Umbauziele. Auf der anderen Seite darf das Unternehmen angesichts des anstehenden Wandels ganzer Branchen und Organisationen nicht die Change-Bereitschaft der Mitarbeitenden sowie seine Arbeitgeberattraktivität und öffentliche Reputation gefährden. Sonst sind die Ziele in Gefahr oder neue Risiken entstehen. Die Antwort auf diese Herausforderung: Transformationen müssen in den Augen der Anspruchsgruppen sozial überzeugend gestaltet werden. Das gilt auch für harte Einschnitte und den Umgang mit Konflikten.

Folgende 10 Leitempfehlungen zeigen, wie ein sozial überzeugender Change gelingt:

1. Ein Unternehmen ist kein selbstreferenzielles System, sondern Teil der Gesellschaft und deren Normen. Wie verhält sich die Transformation dazu? Passt sie auch zu den eigenen Leitbildern, Kulturen oder Nachhaltigkeitsversprechen? Das sollte vorab geprüft werden.
2. Dazu ist das Wissen um die Auswirkungen einer Strategie und eines Change-Vorhabens nach innen UND außen elementar. Das müssen Impact-Analysen im Vorfeld leisten. Und sie zeigen, welcher Wandel mach- und leistbar ist und wo Konflikte entstehen können.
3. Oft gibt es eine übergeordnete Personalstrategie und Ressourcenplanung. Das Ziel: Der richtige Mitarbeitende mit den richtigen Kompetenzen auf der richtigen Stelle. Ist das in die Change-Vorbereitung eingeflossen? Denn damit sollte der Wandel korrespondieren.
4. Es geht dann nur mit einem Zielbild, welches klar und nachvollziehbar das Arbeiten in und mit dem Unternehmen in der Zukunft beschreibt. Wo, wie und für wen entsteht Mehrwert, was ändert sich, was sind die Schritte und Maßnahmen?
5. Dabei ist wichtig, das für alle Stakeholder transparent ist, nach welchen internen Werten, Regeln und Verhaltensrichtlinien eine Change abläuft. Darauf muss Verlass sein. Dieser Orientierungsrahmen ist verbindlich und im besten Fall kodifiziert.
6. Erfolgskritisch ist in diesem Kontext immer die Führung. Wie agieren die Führungskräfte in den Augen der Beteiligten? Es reichen einzelne, um eine Transformation scheitern zu lassen. Qualifizierung für den Change ist unerlässlich – und ein Einschreiten, wenn nötig.
7. Es existiert nicht der eine Change im Unternehmen, meist gibt es viele parallele Projekte. Und alle tangieren die Zielgruppe der Mitarbeitenden. Um dies steuern zu können, sollte ein übergreifendes Multi-Change Management etabliert werden.
8. Als eine Gestaltungsgrundsatz sollte dabei immer gelten: So viel Mitverantwortung und Partizipation der Mitarbeitenden wie möglich – gerade, wenn es um neue Prozesse, Zusammenarbeitsmodelle, Rollen oder Kompetenzen geht. Das bringt Erfolg.
9. Die passende Kommunikation ist ein Muss: Aber nicht nur top-down. Diskursfähigkeit und Raum für Feedback und Dialog zwischen Mitarbeitenden und Gesellschaft sind dafür Voraussetzung. Dass die Angebote auch angenommen werden, ist die eigentliche Kunst.
10. Multi-Nationalität ist eine zusätzliche Dimension, da viele Unternehmen in verschiedenen Kultur- und Rechtsräumen vertreten sind. Es braucht deshalb ggf. lokale Anpassungen, aber: Für den erfolgreichen Change gelten die Punkte 1-9 ausnahmslos überall.