Ansatz & Vorgehen
Nahezu jede Art von Veränderung hat Auswirkungen auf die Menschen im Unternehmen – und ohne deren konstruktive Mitwirkung scheitert jede Umsetzung. Wenn Sie also eine Transformation erfolgreich starten wollen, sollten Sie eine besondere Frage beantworten können.
Nachhaltig, sozial überzeugend, mit mehrwert
Wissen, was ein Change für
die Menschen bedeutet
Solange die Ressource Mensch in und nach einer Veränderung erfolgskritisch ist, sollten Sie als Change-Verantwortlicher eine Frage beantworten können:
Woraus besteht bzw. wo und wie entsteht zukünftig der bestmögliche Mehrwert durch menschliche Leistung?
Wer die Antwort kennt, gibt Reorganisationen, Personalumbaumaßnahmen, Performance- oder Kultur-Programmen ihren Sinn aus Mitarbeiterperspektive.
Abgeleitet aus den Business- und Organisationsaspekten ist die Antwort darauf entscheidend für eine Transformation, die später tatsächlich erfolgreich gelebt wird. Die Mitarbeitenden müssen wissen, wie sie sich das Leben und Arbeiten in der Zukunft vorzustellen haben.
Das ist die Grundlage für Buy-in und aktive Mitgestaltung. Eine hohe Eigenmotivation, die Bereitschaft sich einzubringen und effektive Formen der Zusammenarbeit sind die positive Folge.
Mit unserem Analyse- und agiles Vorgehensmodell ermitteln wir mit Ihnen, wo die exakt die Change-Bedarf in der Organisation und auf Mitarbeiterseite liegen – und wie gravierend diese sind. Darauf aufbauend leiten wir die Handlungsschwerpunkte und den Change-Prozess ab. So können Sie wirkungsvoll und zielsicher durch den Change steuern.
Damit es wirklich gut wird:
Drei wichtige Erfolgsvoraussetzungen
Machen Sie es mit Mehrwert
Das heißt zum Beispiel:
- Think Business, Focus on Impact, lead with Purpose: Wir setzen Ihr Projekt in den Unternehmenskontext und denken vom Zielbild und Ergebnis her. Beinhaltet diese Zukunftsprojektion Benefits für möglichst viele?
- Wir richten Ihr Vorhaben wirkungsorientiert aus und zeigen die Potenziale auf. Wohin müssen sich dann Organisation und Mitarbeitende entwickeln, um diese zu heben?
- Auf dem Weg zur Erfüllung des Business- und Projekt-Ziele prüfen wir immer wieder neu, wie weit wir gemeinsam gekommen sind und wie es weitergehen soll. Werden die Stakeholder-Erwartungen erfüllt?
Tun Sie es mit sozialer Überzeugungskraft
Das heißt zum Beispiel:
- Eine Transformation sollte immer auch die gesellschaftlichen Normen und jeweiligen Kulturen berücksichtigen. Haben die Mitarbeitenden Regeln und Werte, auf die sie sich im Change verlassen können?
- Wir bauen auf die Mitarbeitenden und schaffen gezielt Freiräume zur Partizipation. Ist es nicht überzeugender, wenn man die eigene Zukunft mitgestalten kann?
- Auf die Führung kommt es an. Wir bereiten die Führungskräfte auf ihre besondere Rolle und Verantwortung im Change vor. Verhalten diese sich so, wie es die Veränderung, die Spielregeln und die Ziele erfordern?
Gehen Sie mit Nachhaltigkeit vor
Das heißt zum Beispiel:
- Nachhaltigkeitsstrategien befassen sich auch mit der Ressource Mensch und dem Ziel der Arbeitgeberqualität. Steht dort etwas, was für unser Projekt wichtig ist?
- Es gibt zumeist übergeordnete Personalstrategien und eine Ressourcenplanung: Das Ziel: Der richtige Mitarbeitende mit den richtigen Kompetenzen auf der richtige Stelle. Wie verhält sich unser Change dazu?
- Ein Change dauert oft nur wenige Monate oder Jahre. Dazu sind Mitarbeitende von parallelen Projekten tangiert und das nächste wartet bereits. Wie machen wir unser Vorhaben anschlussfähig?
